Вебинар «Технология Быстрого закрытия периода в МСФО и управленческом учете (fast closing). Методологические аспекты и подходы к автоматизации»

Расшифровка

Добрый день, коллеги, приветствую всех на вебинаре. Нашу встречу построим следующим образом: сейчас я рассказываю вам, предоставляю информацию, и по окончании вебинара вы задаете свои вопросы, я на них отвечаю. Вопросы бывают разные, не всегда можно на них сразу с ходу ответить, но в любом случае ни один ваш вопрос без ответа не останется, и мы найдем решения.

Презентацию видно, меня слышно. Итак, приступаем. Что мы сегодня с вами рассмотрим?

Технология быстрого закрытия – для чего она? Мы знаем, что стандартное требование материнских иностранных компаний по срокам ежемесячного закрытия отчетного периода довольно жесткие – 5 дней рабочих. И такая сложившаяся практика работы зарубежных компаний. Российские компании такой срок зачастую считают очень сжатым. Для нас обычное дело – закрыть период не торопясь или даже торопясь к 20-му числу. Да, торопясь к 20-му числу. И оправданий для этого – таких действительно оправдательных оправданий – найдётся более чем достаточно. Это и отсутствие закрывающих документов, и какие-то национальные выходные, и висящие программы и так далее и тому подобное. Но все эти аргументы не принимаются в расчет, если речь идет о глобальных компаниях, которые имеют свои дочерние структуры на различных континентах, которые работают в рамках законодательства десятков, а то и сотен стран, даже если 2 стран. В такой ситуация закрытие нужно сделать максимально быстро и необходимо детально расследовать каждую из причин задержки и находить пути их устранения. Вот как раз на этом вебинаре мы рассмотрим вопрос быстрого закрытия периода.

Итак, цель «быстрого закрытия» - сокращение сроков подготовки финансовой отчетности. Исчисление составляет ограниченное число операций, отражаемых в учете с применением метода оценки, такой как, например, операция, связанная с получением первичных документов от третьих лиц. На практике с целью ускорения процесса подготовки отчетности таких оценочных значений применяется для тех видов хозяйственных операций, которые фактически уже состоялись, но по каким-то целевым срокам отсутствуют первичные документы по тем или иным причинам. То есть отражение в учете и отчетности неотфактурованных поставок по РСБУ мы принять не можем. Типичные операции какие-то будут – признание расходов и кредиторской задолженности по консультационным услугам, услугам связи, авто, также по стоимости использования электроэнергии и это можно продолжить перечислять. Также типичные операции – это признание доходов и дебиторской задолженности по выполненным работам, например, строительно-монтажным работам.

На быстрое закрытие периода существенное влияние оказывает сроки получения и отражения в учете компании первичных документов, подтверждающих факт совершения непосредственно сделки хозяйственных операций. И как показывает наша практика, во всех российских компаниях проблема идентичная, точнее не проблема, а факты, которые можно классифицировать. На слайде мы видим классификацию этих факторов, вызывающих проблемы. 

Внешние факторы – они делятся на два варианта: когда у компаний есть возможность влиять на процесс подготовки и получения первичных учетных документов, или, когда нет такой возможности у компании.

Также есть ряд внутренних факторов – эти факторы целиком находятся под контролем компании. 
Факторы автоматизации зависят от степени автоматизации процессов учета и подготовки консолидации отчетности компании. 

Вот как раз все эти проблемы и как их решить мы рассмотрим далее более детально. 

Итак, какая основная проблема? Это несвоевременное предоставление документов контрагентами или, когда у компании есть возможность влиять на получение «первички». Как правила, такая возможность есть. И также еще фактор – предоставление документов контрагентами, если мы работает с иностранными организациями, не отвечающим российскому законодательству, и бухгалтерия просто не может принять их к учету. Что тогда делать? Необходимо для решения изменить отношения и условия договоров с контрагентами, закрепить какие-то образцы, шаблоны для оформления первичных документов. В регламенте необходимо разработать и закрепить шаблон. Также необходимо ввести финансовые санкции для контрагентов в случае, если они предоставляют документы с просрочкой или они не соответствуют разработанному нами образцу. Это закрепляется в договоре. Конечно, мера эта непопулярная, но если такое будет в договоре указано, то исполнителя- контрагента это дисциплинирует, конечно. Есть рычаг, смотрите такой-то пункт договора. 

Еще один вариант – оформление плана-графика выполнения работ в качестве приложения к договору. План-график всегда дисциплинирует и при документообороте, и мы знаем, к какому числу документы у нас должны быть. 

И еще один вариант – это принятие к учету документов, оформленных ненадлежащим образом, но дальше их заменить. Конечно, здесь есть большие риски, их берет на себя бухгалтерия, потому что необходимо будет отслеживать, кто предоставит эти документы измененные, а бухгалтерия уже их к себе приняла бы. Здесь тоже есть определенные риски, но это решение, этот вариант действует и хорошо действует. 

Если у компании нет возможности влиять на получение первичной документации, отчетов. Когда это бывает?

Когда сроки и порядок получения первичных документов закреплены в специализированных отраслевых регламентах или связаны со спецификой работы. Это бывает крайне редко, но такие случаи бывают. Что тогда делать? Необходимо изменить сами бизнес-процессы. Использование для отражения этих хозяйственных операций в учете документов, как полученных от контрагентов, так и внутренних, оставленных специальными службами на основании прогнозных данных – технология accruals. Мы еще поговорим об этой технологии.
Также изменение бизнес-процессов необходимо произвести таким образом, чтобы сблизить учетную политику по РСБУ и МСФО максимально возможно.

Еще одним решениям является повышение качества финансовых прогнозов и ведения бюджетирования по принципу МСФО. Очень часто бывает, что управленческий учет, бюджетирование построены, собирается на данных МСФО. Но если этого нет, то надо создать системы эффективного планирования и управления затратами в  рамках управления закупками, в рамках управления производством, управления оборотными средствами. А также поставить систему управления инвестициями, которая позволяет формировать инвестиционный план и контролировать его использование на различных этапах инвестиционного проекта.
Какие внутренние факторы зачастую нам мешают для быстрого закрытия? Думаю, все согласятся – это несвоевременное предоставление «первички» подразделениями в бухгалтерию. Очень часто бывает, что ответственные лица подразделений ЦФО не вовремя сдают или вообще забывают сдать – у них счет-фактура может лежать три месяца, и никто не вспомнит о ней. Это очень стандартная знакомая ситуация. 

Также есть проблема, когда происходит дублирование функций визуального контроля на соответствие требований РСБУ, требованиям договора, каким-то внутренним распорядительным документам. То есть когда несколько раз надо продублировать документ, то это задержка во времени. Что надо сделать, чтобы активизировать? Первое, надо сделать так, чтобы график и цели быстрого закрытия были релевантны, то есть заодно, выступали командой. Также необходимо максимально упростить процедуры согласования документов по отдельным операциям, которые занимают наибольшее количество времени. Видите, такая-то операция занимает наибольшее количество времени, значит, ее надо упростить. Мы даже больше про документооборот говорим, что необходимо его наладить, и тогда сам процесс закрытия будет быстрее.

Еще – фиксация операций на уровне исполнителя. За каждым исполнителем должна быть зафиксирована определенная работа, какой-то определенной момент, веха, что он должен сделать или уже находить какие-то оправдательные варианты. 
Всё это подчинено жесткой регламентации документооборота. Есть регламент, в котором прописано, сколько времени должен потратить сотрудник, что делать, если сотрудник заболел, в отпуске, куда в таком случае идет документ – должна быть строгая регламентация. И невозможность сорвать сроки. 

Например, если человек заболел, то возможно для каких-то документов можно при определенном времени создать автоматическое согласование. Здесь есть, конечно, риски, надо всё взвешивать – затраты, риски для компании. Главное – должен быть регламент, должна быть ответственность за каждое действие в регламенте. 
Какие еще факторы мы с вами не назвали? То, о чем говорила ранее: нет контроля за сроками возврата документов, отправленных на переоформление какому-либо контрагенту. Как правило, бухгалтерия берет на себя риски. 

Еще проблема – может произойти потеря информации по первичному документу, который связан с возвратом документов на переоформление контрагенту. Типа, отправили и ответственное лицо забыло, что отправили. Всё, они сдали в бухгалтерию, «ура, бухгалтерия нам больше не мешает, мы можем заниматься своими более важными делами».

Часто бывает «зависание» документа на подписи у руководителя – это уже такая политическая работа должна быть, чтобы такое не происходило у руководителя либо, как я уже раньше говорила, надо оформить движение документооборота таким образом, чтобы какое-то время шло по ветке заместителя или же автоматическое согласование по истечении какого-то срока. Причем это можно настроить для каждого типа документа, допустим, подписание счет-фактуры – это одна ветка, а подписание договора – это совершенно другая ветка.  То есть не все документы по одному маршруту. Совершенно разные маршруты, совершенно разные условия для каждого типа документа. 

Еще один внутренний фактор – неравномерная загрузка специалистов бухгалтерии. Это такой организационный момент. Что предлагается в решении? Создание электронного архива документов, где будет происходить регистрация электронного движения документов, аналогов документов, не будет возможности забыть, уже будет всё прозрачно и подконтрольно. Надо сделать так, чтобы был единожды ввод первичных документов, и не надо было по несколько раз одни и те же данные забивать в программу. Это обычно делают разные сотрудники из разных подразделений – вбивают одну и ту же информацию по несколько раз. Необходимо это прекратить. Электронная система документооборота – это один фактор. И второй – укрепление исполнительской дисциплины: установление персональной ответственности; разработка системы мотивации.

Факторы автоматизации – применение согласования и передача отчетности в рамках одного подразделения компании различных учетных систем, не связанных между собой, составляющих процесс консолидации отчетности. Что для этого необходимо сделать? Необходимо усовершенствовать автоматизацию системы учетных процедур, которые будут учитывать методологию accruals, учитывать изменения порядка документооборота; создание единой интегрированной корпоративной системы учета, объединяющей все участки ведения учета и подготовки отчетности. Здесь не имеется в виду, что одна программа на все компании. Это могут быть совершенно разные компании, и тем не менее есть возможность объединить всю финансовую информацию в одну базу. Именно это выходную информацию необходимо объединять в одну базу. Но если программы нет и разношерстные ИТ-ландшафты, где работают другие компании, просто различные.

У меня есть клиент, у которого несколько баз БИТ.Финанса и собирают они все данные, консолидируют в Excel. И большинство российских компаний поступают точно также – консолидируют в Excel. Это занимает очень много времени, его очень жалко, ведь есть специализированные программы для этого.

Далее рассмотрим вопросы раскрытия быстрого старта, раскрытия проблем. Бухгалтерия обычно объясняет опоздание со сроками недостатком документов или сверкой от контрагентов – слишком важные, чтобы ставить им условия.

Действительно, если это стратегический партнер, важный для нас контрагент, как мы можем диктовать им условия?! Но наш опыт говорит о других факторах торможения, в том числе, внутри компании – то, что мы сейчас рассматривали. Внешний фактор мы пока рассматривать не будем, так как у нас меньше всего есть возможности влиять на них. А вот на внутренние есть. 

Вот что тормозит? Это возможность проверки отчетов подразделений – кадровый отдел, производство, склад. Что еще может выступать торможением? Сверка остатков на складе по учету, формирование оценочных обязательств и начисления резервов, проведение проверочных и аудиторских процедур. Работа над быстрым закрытием отчетного периода, сложности и решения можно разделить на четыре группы. Они на слайде: 

– взаимодействие с контрагентами; 
– противоречия между подразделениями внутри;
– проблемы контроля и методологии; 
– объединение учетных систем (парковая, складская, зарплатная, бухгалтерия, управленческая, МСФО). Все это должно быть связано воедино.

По нашему опыту наибольших усилий требует преодоление противоречий между подразделениями внутри самой компании. От этого же фактора зависит наибольшая степень успешных сдач и сроков подготовки отчетности.
Переходим на другой слайд.

Здесь о том, что затягивание сроков отчетности не освобождает от исправления в последующем году, поэтому затягивание бессмысленно. Во внедрении быстрого закрытия отчетного периода что самое страшное? Самое страшное – решиться признавать операции без официальных документов. К проблеме необходимо подходить очень вдумчиво и свести количество таких операций к минимуму. Чаще всего проблемы возникают с монополиями и с территориально-удаленными контрагентами. В таких случаях используют метод начисления резерва accruals. У каждого контрагента есть имя, причем внутри компании — это название ЦФО, ФИО ответственного человека, мы знаем, что нам нужно. Поэтому в обязанности ответственного сотрудника нужно включить обязанности о предоставлении документов или сведений в срок. В последующий день отчетного периода сумма приблизительно известна, если мы поступаем таким образом. Для внедрения технологии accruals необходимо:

– определить конкретные категории расходов и доходов, по которым будут приниматься оценочные обязательства; 

– алгоритмы или правила определения оценочных показателей по разным категориям расходов и доходов;

– центр финансовой ответственности за предоставление оперативной информации о предполагаемых доходах и расходах соответственно;

– график и механизм предоставления оперативной информации для начислений;

– метод отражения оценочных показателей в бухгалтерском учете;

– метод расчета и учета отложенных налогов для формирования отчетности.

Для выполнения поставленной достоверности и составления отчетности компании в режиме быстрого закрытия что необходимо делать? Необходимо проводить определенные процедуры. Что это такое?

Проводить анализ отклонений аналогичных показателей доходов и расходов компании, отражаемых в учете на основании справок, содержащих непосредственно эти ожидания (provision) и надлежащим образом оформленных документов. Здесь у нас произошло закрытие, и мы должны определиться, насколько мы близки к правде, что у нас, если сравнить. Для сравнения у нас есть исторические данные, необходимо обязательно проверять на адекватность, вдруг у нас какой-то показатель взлетел в три раза, а то и в десять раз. Понятно, что такого быть не может, поэтому надо проводить контрольную процедуру – это анализ. 

И есть еще одна процедура: необходимо выяснить причины отклонений и впоследствии устранять их для достижения максимального соответствия показателей отчетности по МСФО и РСБУ. При этом уровень существенности отклонений, как правило, находятся в пределах 2-3% от соответствующих статей отчетности. Это из опыта.

Регламент проведения контрольных процедур по анализу отклонений, необходимых для повышения достоверности составляемой финансовой отчетности в режиме быстрого закрытия, должен быть закреплен, как и все остальное, внутренними локальными актами компании. 

Сейчас мы рассмотрим небольшой пример. Один из возможных вариантов внедрения реестра, то есть заявок на затраты, можно ввести при отражении аналогичных затрат в бухгалтерском учете, в первичных бухгалтерских документах указывать ссылку на документ. 

На слайде представлена сама схема процесса. Заявки на затраты могут быть оформлены на затраты, получаемые как от юридических, так и от физических лиц. Допустим, внутренние сотрудники. Параметры закрытия, установленные для операционных отделов в ежемесячном графике закрытия, они должны внести заявки по всем затратам текущего периода вне зависимости от текущего документа. Заявки формируется на основе согласованных в подразделениях первичных документов от контрагентов или на основании имеющихся данных о затратах отчетного периода, если документы до закрытия не получены. Как раз на схеме это всё видно. 

Какие реквизиты должен включать в себя этот документ? Во-первых, обязательно – это уникальный номер. Он необходим для определения уникального документа и не должен редактироваться пользователем. В пользовательском режиме, разумеется.
Необходимо указывать дату заявки. 

Контрагент.
Номер счета на оплату. Дату счета на оплату. Это необходимо для того, чтобы была произведена проверка на наличие такой же комбинации в других заявках на затраты. Если такая же комбинация найдена, например, может подаваться информационное сообщение об этом. 

Также необходимо указать номер акта (накладной), дата этого акта или накладной. И делается проверка на наличие такой же комбинации в других заявках на затраты. Если такая комбинация найдена, то как пример тоже может всплывать информационное сообщение об этом.
Шестой пункт – это утвержденная сумма, которая вносится на основе полученных первичных документов операционным отделом. 


Должна быть указана статья бухгалтерского учета.
Подразделение, ответственное за заявку. 
Дата признания затрат в группе – это уже в последующем.
Единица измерения.
Количество.

Также здесь, конечно, необходима какая-то аналитика – возможно, какой-то проект или договор, то есть аналитики, которые мы хотим видеть на заявке. 

Такой документ «Комитент» очень существенно упростит вам жизнь.
Какие статусы могут быть у документа заявка на затраты? Как раз на основании первичных документов в заявках корректируются детали, контрагент – если при создании заявки он был известен. Сумма.

Заявка на затраты должна иметь несколько статусов. Как пример. Это не правило, это пример. Например, статус «Подготовлен» предоставляется по умолчанию при создании самого документа. 

«Утвержден» проставляется ЦФО при получении документов, корректировки заявки и передаче документов в бухгалтерию.

«Принят бухгалтерией» – устанавливается автоматически при проведении в бухгалтерском учете первичных документов.

Возможен статус «Отложен», когда ЦФО вручную устанавливает, что он отложил документ.

И «Заблокирован», если какие-то проблемы с этой заявкой. 
После того, как этому документу, заявке, присвоен статус, принят в бухгалтерском учете, он закрывается для изменений. Изменения могут быть внесены только если мы меняем статус и принят в бухгалтерии, и статус изменяется. Всё. Если этот статус, то документ заморожен. Это логично.

Затраты приходуются такими бухгалтерскими документами как «Поступление товаров и услуг», «Поступление дополнительных расходов» и «Накладная». Таким образом, быстрое закрытие вовлекает все подразделения и получает результат благодарю регламенту и автоматизированной системе управления бизнес-процессами. Одно с другим очень тесно взаимосвязано. Но первоначально идет управление бизнес-процессами. Сначала необходимо навести порядок, а потом уже автоматизировать этот порядок. Регламент фиксирует решения, строки табеля, расчеты заработной платы, ввод основных средств, акты по строительным, подрядным договорам, расчеты себестоимости и так далее.

Автоматизированная система управления сбором данных механически обезличена и избегает внутренних конфликтов. То есть самое важное – это регламент и дальше уже автоматизация. 

Вопросы контроля решаются не отдельными задачами, а одновременно с описанием бизнес-процессов теми полномочиями, внесенными в настройки системы. Методология учета служит целям компании, и поэтому все политики в области учета отталкиваются от реальных потребностей бизнеса, а не от комфорта бухгалтерской службы, что не всегда так для работников бухгалтерской и финансовой службы. Во главе угла стоит бизнес, а не наше удобство.

Соблюдение регламента учета помогает сотруднику финансовой службы, но разработка этого регламента превращает жизнь в кошмар. Регламент внутренний, утвержденный и обязательный к исполнению, это единый документ, описывающий все процедуры, осуществляемые бухгалтерской, финансовой службой, и связанной с подразделениями, указаны сроки их осуществления, ответственные за них, которые должны нести должностные лица, должны быть определены санкции и поощрения. Быстрое закрытие требует не только регламент, но и систему мотивации для его соблюдения. Сделать это можно внутренними силами, но знающие финансовые директора предпочитают привлекать к работе консультантов. И на слайде представлены аргументы, почему лучше привлечь внешних консультантов. 

Первый аргумент – начнутся неполадки, а точнее нападки со стороны коллег, для которых совершенно невозможно что-то изменить, они и так очень стараются, и перерабатывают. Причем это, скорее всего, правда, что они очень стараются, и перерабатывают, тем не менее процесс не меняется, и если начинать изменять процесс изнутри, это может оказать негативное влияние.

Второй момент – на подготовку качественного документа уйдет много времени, поэтому либо регламент будет писаться годами, либо будут страдать другие процессы из-за этого.

Следующий аргумент – нужны особые компетенции, в противном случае регламент может получиться сырым. У консультантов больше опыта и компетенций, чем у сотрудников просто потому, что они этим чаще занимаются.

Четвертый фактор – нужны особые полномочия и статус, иначе сотрудники, имеющие больший вес в компании, будут саботировать работу. Вот как раз для сохранения доброго климата в компании надо отдать роль плохого полицейского консультанту. Ответственный со стороны компании становится хорошим полицейским, остается в одной лодке со своей командой и объясняет преимущества системы.

Теперь поговорим про комплексный подход. Все подразделения компании совершают хозяйственные операции, а задача бухгалтерии или финансовой службы является только корректное отражение этих операций в учете и отчетности. Иными словами – вся жизнь течет за пределами бухгалтерии. А в документировании информации и формировании отчетности участвуют все центры финансовой ответственности, все подразделения, весь персонал компании. Таким образом, сокращение сроков подготовки финансовой отчетности является задачей, которая охватывает все бизнес-процессы, происходящие в компании, и предполагает комплексный подход к решению, основные направления которые приведены на слайде. 

Нужно иметь в виду, что при внедрении проекта по сокращению сроков отчетности могут возникнуть риски, связанные с человеческим фактором. Внутреннего характера – саботаж проекта, например, обусловленный нежеланием сотрудников компании менять процесс выполнения привычных для них функциональных действий и правил документооборота. Кстати, такой саботаж достаточно часто происходит.

Есть также факторы внешнего характера – это отказ контрагента от изменения сроков предоставления первичных учетных документов, спровоцированных необходимость изменениями его внутренних корпоративных регламентов, так и аппаратными ограничениями, связанными с непосредственными доработками функциональности в существующей уже учетной системе по причине применения технологии accuruals и изменения параметров документооборота. 

Еще одна неохваченная проблема – это сбор информации из разных учетных систем. В решениях класса ЕРП, например, обязательно присутствуют специализированные адаптеры, которые позволяют бесшовно загружать информацию из главной книги реализованных финансовых модулях ЕРП-систем. Более того, эти адаптеры обеспечивают программу из отчетов и форм в учетной системе и анализировать информацию вплоть до самого высокого уровня. Сейчас система «1С:Управление холдингом» прекрасно позволяет это делать. Для всех компаний группы желательно обеспечить именно такой вариант загрузки данных. Но мы все понимаем, что это только мечты.  

Необходимо обеспечить представленный на слайде минимальные требования. Это унифицированные Excel_форма сбора данных. Что это? Мы даем распоряжение главному бухгалтеру компании «Заполните Excel любым способом, вплоть до ручного года». И главный бухгалтер или его специалист заполняют эту форму каким-то образом – что-то выгружают, вручную сбивают, нас не интересует. Главное – получить сданным этот файл. Полученный по почте файл выгружает в систему полученной консолидированной отчетности, обеспечивают достаточную информацию для корректировки, обработки всех трансформационных консолидационных процедур в отношении компании. Это один вариант.
Сразу скажу, что «1С:Управление холдингом» из всей линейки 1С самый лучший и оптимальный вариант, который может обеспечить.

Второй вариант – это структурированные файлы. Бухгалтер может вручную заполнить этот многострадальный, многостраничный ужасно огромный Excel_файл. Обязательно потребует программиста, обслуживающего внутреннее учетную систему, научиться выгружать необходимую информацию автоматически.  Здесь консультант должен объяснить программисту структуру Excel_файла, которую он должен сформировать для корректного восприятия при загрузке системы. 
И третий вариант – это интерфейсные таблицы. Часто программисту проще не работать с текстовым файлом, а направлять в интерфейсные таблицы баз данных. Такая возможность должна быть предусмотрена при последующей загрузке системы. 

Очевидно, что перечисленные три варианта загрузки-выгрузки используются исключительно в качестве временного решения до организации функциональной загрузки всей финансовой информации непосредственно из главной книги. К сожалению, нет ничего более постоянного, чем временного, и очень часто наши компании этим временным результатом пользуются годами. 

Какие проблемы возникают при интеграции данных в одну базу?  Самое главное – это единство нормативно-справочной информации, это очень труднодостижимая мечта, чтобы технологически совместить всех. У вендеров присутствует специальный уровень, включающий линейку продуктов, обеспечивающих управление мастер-данными, которыми питаются все аналитические и функциональные приложения группы. Радует, что в «1С:Управление холдингом» это встроено в программу и это позволяет при помощи программы навести порядок в справочниках компании. Обслуживание НСИ выходит за рамки данного вебинара, но важно подчеркнуть, что внедрение системы класса «интен» это долгосрочный и, как правило, затратный продукт. Все возможности можно посмотреть на отдельном вебинаре на сайте компании «Кодерлайн».

Задача предоставления собираемых из разных источников данных в виде, допускающем их консолидацию, решается в «1С:Управление холдингом» через специальные инструментарий для соотнесения меппинга и аналитик бизнес-пользователя через дружественный интерфейс, и получают возможность не только обозначить соответствие между разными названиями одной сущности, но и построить сложные правила меппинга, сальдо оборота по счету, разных аналитик соотносится с определенной статьей отчетности. Все позволяет сделать «1С:Управление холдингом».

Консолидация отчетности – это сложная задача. На слайде – типичная схема из программы «1С:Управление холдингом», не мудрствуя лукаво его скопировали из официальной презентации 1С. Консолидированная финансовая отчетности, то есть отчетность, где группы активов, обязательства, собственный капитал, доходы и денежные потоки отчитывающейся компании или дочерних компаний представлены так, как будто речь идет о едином хозяйственном субъекте. Для обеспечения этого базового требования МСФО необходимо элиминировать, то есть взаимно удалить все внутригрупповые операции (ВГО). Очевидно, что этой элиминации предшествует выверка всех групповых операций и баланса. Традиционно вывод о том, что ВГО учтены и отражены верно можно сделать на основе актов сверки ВГО – они должны быть подписаны представителями всех компаний группы, например, всеми главными бухгалтерами или ответственными лицами. Формирование таких актов – это долгосрочный телефонный процесс, который существенно затягивает сроки подготовки консолидированной отчетности. Поэтому одно из первых требований подготовки консолидированной отчетности – это наличие максимально удобного инструмента для внутригрупповой выверки.

Помимо подготовки традиционной «шахматки», то есть отчетной формы с наглядным представлением информации о внутригрупповых операций, инструментарий «1С:Управление холдингом» позволяет осуществлять выверку через обнаружение соответствующих записей в учетных системах участников ВГО, например, признание доходов у компании-продавца и расходов у компании-покупателя. Это может быть присвоение кода причин для обоснования расхождений. Например, ситуация, когда операция была признана в учете компании-покупателе, но еще не признана в учете компании-продавца из-за особенностей учетной политики. Это может быть сформирован код причины. И на основании этих кодов причин корректирующие журнальные проводки для обеспечения сбалансированности после элиминации и, если требуются какие-то реверсирующие проводки в следующем периоде. Практика показывает, что только за счет внедрения развитого инструментария при выверке ВГО можно добиться сокращения сроков подготовки годовой консолидированной отчетности на несколько недель. Это очень сильно сокращает сроки подготовки.

Итак, мы максимально облегчили подразделению подготовки отчетности по международным стандартам и обеспечили автоматизированную поддержку, скорость бизнес-процесса от закрытия счетов дочерних компаний до подготовки пакета консолидированной отчетности.  Дальнейшее повышение скорости возможно за счет четкого управления всеми задачами, которые решаются в рамках бизнес-процесса закрытия периода, включая операции бухгалтеров дочерних компаний в учетных системах и подготовку информации в примечаниях, отмечаемых сотрудниками смежных подразделений.

Следующие шаги реализованы в системе быстрого закрытия. Это:

– формируется шаблон с полным перечнем задач, которые необходимо выполнить в рамках закрытия периодов во всех информационных системах всех компаний группы;

– определяется взаимная зависимость и последовательность задач, осуществляется привязка к «нулевой» дате – как правило, это последний день отчетного периода, определяются исполнители, участники, контролеры;

– каждая задача сопровождается полным описанием и ссылкой, по которой участник бизнес-процесса может перейти к ее исполнению в нужной системе, в нужных координатах (период, компания, какие-то изменения и так далее);

– шаблон привязывается к календарю процесса закрытия, как правило, стартовый день находится внутри отчетного периода;

– необходимо также проводить мониторинг исполнения задач, и разрешать все проблемные ситуации осуществляется бизнес-администрированием через наглядные инструменты. Должна быть поддержка, взаимодействие участников этого процесса.

Внедрение проекта быстрого закрытия требует проведения большой подготовительной работы и среди сотрудников на разъяснение целей, задач проекта. Понимание неукоснительного соблюдения нового регламента компании во многом способствует проведению каких-то внутренних презентаций, внутренних совещаний для обучения всего персонала новым правилам составления и предоставления документов обработки, контроля и учета документов, формирования финансовой отчетности. 

К фактам успешного внедрения проекта можно примерно систему мотивации персонала на какое-то строгое соблюдение регламента документооборота, ввода и обработки учетных данных, подготовки финансовой отчетности, а также проведения регулярного административного контроля, отражения операций в соответствии с новыми правилами. В конечном счете должно произойти не только изменение стереотипов у сотрудников производственных, бизнес-служб по процессу подготовки финансовой отчетности и устоявшихся взглядов сотрудников финансовых служб на методы учета и подготовки отчетности, но и корпоративной культуры компании в целом. Во многом успеху быстрого закрытия способствует привлечение консалтинговых компаний при реализации этого проекта быстрого закрытия, так как консультанты обладают определенными технологиями по работе над проектом, имеют опыт внедрения подобных проектов, и комплексный взгляд со стороны. В то время как реализация проекта собственными силами компании может привести, во-первых, к снижению эффективности выполнения сотрудниками своих функций и отвлечения всех на проведение этих работ. Мы рассматривали это на предыдущих слайдах, теперь только резюмируем. 

Одновременно не следует забывать, что консультанты выполняют работы по экспертной оценке в рамках реализации проекта на базе информации, предоставленной компанией. Также предполагается активное совместное обсуждение предполагаемых проектных решений, поэтому сотрудники компании, включаемые в рабочую группу по реализации проекта должны своевременно предоставлять консультанту необходимые сведения, чтобы не сорвать сроки выполнения работ. Здесь должна быть командная работа, включая всех – и консультантов, и ваших сотрудников.

Не стоит забывать, что хотя консультанты и предлагают ряд оптимальных, на их взгляд, проектных вариантов концептуальных моделей по быстрому закрытию периода, принятие решения всегда лежит на вас, на компании, это ответственность за выбор вариантов.

На этом моя информация закончена, готова ответить на вопросы сейчас или потом, если они появятся у вас позже. Пишите в скайп или на почту. 

До свидания! Всем хорошего удачного дня!