Особенности внедрения 1С ERP: Кому? Как? С чем придется столкнуться?

Содержание:

2. Планирование потребностей в материалах, система MRP

3. Планирование производственных ресурсов, MRP II

4. Планирование ресурсов предприятия, ERP

5. Кому необходим переход на ЕРП-систему ?

6. С каких систем управления переходим на ЕРП-систему ?

В этой статье попытаемся разобраться в том, надо ли переходить на ЕРП-систему и насколько сложно это сделать. Поставленные вопросы вызывает много следующих, уточняющих вопросов: у кого может возникнуть необходимость в переходе на 1С ЕРП-систему, с какой системы проще перейти, по какой причине, какие сложности могут возникнуть, на ком они отразятся?

Прежде чем разбираться с ответами, уточним, что существует два значения термина ERP. В широком смысле ERP – это методики управления предприятием, а также класс программ для управления предприятием.

Однако сейчас под ERP чаще всего подразумевают программу 1С:ERP Управление предприятием – один из флагманских продуктов фирмы «1С». Далее мы будем различать ERP-системы (методики или класс программ) и программу "1С:ERP Управление предприятием".

1. Развитие методик управления

Давайте сначала вспомним, какие есть методики управления производством:

· Планирование потребностей в материалах (Material Requirements Planning), MRP.

· Планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning), MRP II.

· Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning), ERP.

Эти методики последовательно развивались, вырастая одна из другой. Кратко и очень упрощенно опишем эти подходы.

2. Планирование потребностей в материалах, система MRP

На раннем этапе развития методик управления появилась система планирования потребностей в материалах, MRP. Основой системы MRP является спецификация, BillOfMaterials (BOM). В спецификации указывается количество материалов или сырья, необходимого для производства единицы продукции. Спецификации могут быть вложенными, развертывая, разузловывая готовое изделие до исходных материалов. С учетом остатков материалов на складе и рассчитывается потребность в материалах.

3. Планирование производственных ресурсов, MRP II

Следующим этапом развития явилось планирование производственных ресурсов – MRP II. Тут уже определялись потребности не только в материалах, но в оборудовании и трудовых ресурсах. Сколько для производства запланированного количества продукции потребуется часов работы станков, сколько трудозатрат рабочих. Требуемые ресурсы оценивается не только в количественном, но и в денежном выражении.

4. Планирование ресурсов предприятия, ERP

И, наконец, вершиной развития стали методики ERP. На сайте компании Gartner (именно эта компания ввела в обиход термин ERP) приводится описание того, что такое ERP. Приведем цитату полностью, чтобы не исказить смысл, так как в ней содержатся важные положения, некоторые из которых прямо отвечают на вопросы, поставленные перед нами:

Планирование ресурсов предприятия (ERP) определяется как способность предоставлять интегрированный набор бизнес-приложений. Инструменты ERP используют общую модель процессов и данных, охватывающую широкие и глубокие операционные сквозные процессы, например, такие как финансы, управление персоналом, распределение, производство, обслуживание и цепочка поставок.

ERP-приложения автоматизируют и поддерживают ряд административных и операционных бизнес-процессов в разных отраслях, включая бизнес-аспекты, аспекты работы с клиентами, административные аспекты и аспекты управления активами предприятия. Внедрение ERP - сложная и дорогостоящая работа, и некоторым организациям приходится прикладывать усилия, чтобы получить пользу для бизнеса.

Ищите преимущества для бизнеса в четырех областях:

· катализатор для бизнес-инноваций;

· платформа для эффективности бизнес-процессов;

· средство стандартизации процессов;

· экономия затрат на ИТ.

Большинство предприятий сосредоточены на последних двух областях, потому что их легче всего измерить; однако первые две области часто оказывают наиболее значительное влияние на предприятие".

Итак, краткое изложение приведенного выше определения ERP:

· ERP использует общую модель процессов и данных;

· Охватывает сквозные процессы на предприятии;

· Внедрение ERP – это сложная и дорогостоящая работа;

· Чтобы получить результат, приходится прикладывать усилия.

На рисунке 1 представлена упрощенная схема охвата методиками MRP, MRP II и ERP задач по управлению ресурсами. Видно, что с развитием методик управления в сферу управления включалось большее количество ресурсов, но каждая последующая методика включала в себя положения предыдущей.

Рисунок 1. Упрощенная схема развития методик управления производством.

Историческая справка о системе ЕРП

Прежде чем приступим к рассмотрению поставленных вопросов, сделаем небольшой экскурс в историю и уточним, где и когда были описаны и формализованы методики управления предприятием.

Еще в начале 30-х годов прошлого века, когда только начиналось становление социалистического планирования, на Ленинградском заводе "Светлана" (производитель электротехнического оборудования, электровакуумных ламп) был разработан один из первых планов для управления предприятием – Техпромфинплан на 1932 год. При разработке Техпромфинплана использовались методики, сходные с методиками ERP. Способы управления предприятием, предложенные 90 лет назад, по сути, мало чем отличался от современных методик. Разделы Техпромфинплана схожи с пунктами описания функциональных возможностей ERP-систем. Да и терминология мало чем отличается. Сравним две цитаты:

Так методики управления производством были заложены в нашей стране без малого 100 лет тому назад. Но лишь с развитием вычислительной техники и появлением программных продуктов деятельность по управлению производством была автоматизирована.

5. Кому необходим переход на ЕРП-систему?

Руководитель какого уровня, какого предприятия может осознать необходимость перехода на ЕРП-систему? Если мы будем исходить из того, что ERP-система интегрирует в себе процессы управления предприятием в целом, обеспечивая сквозные модели и процессы, то заинтересованными могут являться руководители уровня предприятия, но не отделов. Заинтересованными во внедрении ERP-системы будут, скорее всего, собственник, генеральный директор или финансовый директор. Именно руководители такого масштаба нуждаются в получении информации, собранной со всех подразделений в единых аналитических разрезах, полученной по единым правилам. Предоставить и обработать такую информацию как раз и может ERP-система, например, "1С:ERP Управление предприятием".

Если рассматривать по отдельности руководителя отдела снабжения или сбыта, складского хозяйства, директора по производству или главного бухгалтера, то зона их ответственности лежит в управлении своим направлением. Вряд ли директору по производству интересно, в разрезе каких аналитических признаков начальник отдела снабжения планирует закупку материалов и на каких счетах учета бухгалтер отразит поступление материалов от поставщика. Поэтому руководители направлений могут решать свои задачи в рамках отдельных систем, например, "1С 8 Управление торговлей" или "1С:Бухгалтерия".

6. С каких систем управления переходим на ЕРП-систему

Если на предприятии не используется ERP-система, то, скорее всего, переход будет либо с неавтоматизированной системы управления, либо с разрозненных автоматизированных систем отделов, либо с другой ЕРП-системы.

В любом случае та или иная система учета и/или управления или их комбинация на предприятии есть всегда.

На производственном предприятии всегда есть система управления материальными ресурсами для производства (система MRP) – ее просто не может не быть! Другое дело, как она реализована. Управление материальными ресурсами для производства может быть не автоматизировано, то есть вестись в ручном режиме или на бумаге (точнее, в голове у начальника цеха), в электронных таблицах, или же частично автоматизировано в самых простых системах автоматизации.

Управлять производственными ресурсами (MRP II) или ресурсами предприятия (ERP) в ручном режиме уже не получается – тут всегда будут иметь место таблицы, автоматизированная система в рамках отельных направлений.

Из-за прекращающейся поддержки 1С:УПП сейчас часто требуется переход с этой ERP-системы на "1С:ERP Управление предприятием".

Ответ на этот вопрос целиком лежит в компетенции руководителей предприятия. Только они знают, могут ли по-прежнему управлять предприятием по-старому, или им необходим переход на новую ЕРП-систему, готовы ли заплатить за этот переход несколько миллионов рублей.

7. Сложности перехода на 1С ERP

На вопрос "Сложно ли это? " ответ однозначный – да! Процесс перехода на ERP-систему управления – сложный процесс. Рассмотрим, какие сложности поджидают нас на проектах внедрения ERP-системы, чем эти сложности вызваны и как с ними бороться.

Размер предприятия

Наибольший эффект от внедрения ERP-системы заметен на средних и больших предприятиях. При этом автоматизируется комплекс управленческих задач: планирование, исполнение, учет и контроль, по основным направлениям деятельности предприятия (закупки, производство, сбыт, финансы и так далее).

Численность сотрудников таких предприятий составляет несколько тысяч человек, количество подразделений и складов может достигать нескольких сотен, номенклатурных позиций – десятки тысяч, производство ведется с сотнями переделов, имеются удаленные филиалы.

Территориальный разброс подразделений

Территориально удаленными могут быть склады, производственные подразделения, филиалы и отдельные предприятия. Это данность, которая, должна быть учтена вначале проекта, при составлении плана проекта, оценке длительности и бюджета, так как усложняет процесс коммуникации.

Решать проблему территориальной удаленности надо на этапе планирования проекта: должны быть запланированы регулярные работы, которые выполняются силами сотрудников удаленных подразделений или предприятий; на удаленных объектах должны быть выявлены и назначены заинтересованные сотрудники, неформально относящиеся к проекту, которые будут сами активно участвовать в проекте и побуждать (или принуждать, в зависимости от полномочий) к выполнению проектных задач своих коллег.

Сложности организационного характера

Организационные сложности обусловлены взаимодействием большого количества подразделений и отделов, участвующих во внедрении. Практически все обсуждаемые вопросы требуют присутствия представителей нескольких отделов. Обсуждать вопросы, например, управления производством невозможно только с производственно-диспетчерским отделом. Управление производством требует управления передачи материалов со склада, и передачи готовой продукции на склад, а значит, нужны представители складского хозяйства. Невозможно обойтись и без финансовой службы – нужно обсуждать, в какой момент времени будет происходить отражение выпуска, каким способом будут учитываться материальные и трудовые затраты. И так по каждой подсистеме.

Решать эту проблему можно планируя и организовывая собрания. Конечно, собрания могут проходить в онлайн-режиме, но лучше всего с очным присутствием людей в одном помещении с доской для рисования. Всегда возникает необходимость набросать какую-нибудь схему, проиллюстрировать какие-то пояснения, возникающие по ходу обсуждения, да и обычный невербальный контакт собеседников никто не отменял.

Сложности общей модели

Общая модель и сквозные процессы, являющиеся основными признаками ERP-системы, обусловлены самой природой ERP.

Общая модель используется в ERP-системах по определению. Например, если нам необходимо учитывать серии материалов, с отслеживанием вхождения серий в готовую продукцию, то по всей цепочке "поступление материалов → склад материалов → производство → выпуск продукции → склад готовой продукции" надо указывать серии. Невозможность одного из звеньев цепочки, например, склада, учитывать материалы в разрезе серий приводит к невозможности учета всей серий и, как следствие, к проблемам на проекте.

Во многих справочниках в позиции справочника содержатся данные, за которые отвечают различные подразделения. Например, в элементе справочника "Номенклатура" содержатся данные, с которыми работает склад, отдел закупок и сбыта, бухгалтерия, финансовая служба. Получается, что в разработке структуры справочника будь участвовать сотрудники нескольких подразделений.

Решать подобные проблемы можно выявив предварительно все особенности, определив перечень заинтересованных подразделений и предложив для обсуждения заранее разработанные модели. Обсуждение без конкретного предложения зачатую является малопродуктивным.

Сложности методологического характера

Проблемы, требующие постоянного внимания. В старых разрозненных системах могут использоваться (и зачастую используются) некорректные методики применения программы как с точки зрения методологии ERP, так и с точки зрения корректности учета. Такие некорректные моменты могут касаться способов отражения управленческих или учетных действий, настроек и наполнения справочников. Но подобные способы и подходы привычны и живучи – некоторые управленцы расстаются с ними неохотно и болезненно.

Решать такие проблемы также нужно в начале проекта. Консультанты должны доводить до руководителей направлений заложенные в программу типовые методики, терпеливо и аргументировано.

Сложности взаимодействия оперативной и учетной подсистем

Под такими сложностями имеется ввиду переход от использования отдельных подсистем (оперативных и учетной) к использованию единой системы во внедряемой ERP.На многих предприятиях на бухгалтерскую подсистему возлагаются несвойственные ей функции управленческого учета в части расширения аналитики и повышения оперативности предоставления данных. Подход к переносу управленческих задач в регламентированный учет обусловлен недоверием к данным, получаемым из подсистемы оперативной и управленческой отчетности.

Но в "1С:ERP" бухгалтерский учет является следствием, производной дела оперативного учета – бухгалтерский учет базируется на основании данных оперативной подсистемы. Аналитических разрезов в оперативной и управленческой подсистемах ERP достаточно, есть и способы получения данных оперативно.

Решать такие вопросы нужно демонстрацией возможностей и обучением.

Сложности, возникающие при переходе с одной ERP-системы на другуюERP-систему

Переход с одной ЕРП-системы, например, с "1С 8.3 УПП" на "1С:ERP", вызывает много сложностей.

Первая сложность возникает из-за того, что при переходе на новую систему, автоматизируется деятельность подразделений, который не были автоматизированы в старой.

Вторая, более существенная – различные подходы к выполнению одних и тех же функций, решению одних и тех же задач. Пусть функции и задачи схожи, в новой программе могут использоваться другие понятия и термины, подходы, наборы документов.

Естественным подходом к решению таких проблем является переход от старых методик к новым, с демонстрацией новых возможностей и обучением.

Сложности в установках исполнителя и заказчика

Неочевидная, но не менее важная проблема. Среди руководителей проектов есть разные взгляды на подход к внедрению ERP. Для простоты их можно разделить на два полярных подхода, "программистский" и "консалтинговый".

"Программистский" подход легко узнать, изучив сайты компаний, предлагающих внедрение "1С:ERP". На одном из первых мест в описании технологии внедрения стоит этап "Обследование", целью которого объявлен "Сбор требований на доработки". После этапа обследования определены этапы "Разработка ТЗ на доработки" и "Программирование", но нет упоминаний о разработке материалов по способам реализации методик в программе "1С:ERP". Этап обучения, предусмотренный ближе к концу проекта, не предполагает подготовку таких материалов. Все, что получает пользователь – это инструкции, как заполнить документ, в какое поле какие значения вводить.

Второй подход – "консалтинговый". При таком подходе ставится, в первую очередь, задача собрать требования к тому, какие задачи должны быть автоматизированы, а во вторую очередь – как реализовать эти требования с помощью типовых возможностей "1С:ERP". Что значит "реализовать требования"? – Разработать способы (прикладные методики) использования "1С:ERP" для решения тех или иных задач.

По первому пути внедрения (программистскому) идут внедренцы, не понимающие концепции ERP, не знакомые с методиками управления и учета заложенными в систему и не знающие возможностей системы. Ярким проявлением такого подхода являются доработки, которые предназначены для выполнения задач, которые и без того решаются типовыми способами конфигурации.

Разумеется, совсем без программирования нельзя обойтись. Вероятнее всего, нужны будут доработки, связанные с добавлением новых реквизитов в существующие объекты, или разработка новых объектов, новых функциональных возможностей. Но эти доработки ни в коем случае не должны ломать единую концепцию ERP, не должны затрагивать структуру основных данных. Иначе внедрение готовой программы рискует превратиться в разработку новой программы, со всеми вытекающими негативными последствиями.

Однако и у представителей предприятий тоже есть стереотипы о внедрении и приоритете разработки перед консалтингом. Примером такого стереотипа может являться типичный запрос на внедрение: "Нам нужно внедрение ERP. Нам требуются доработки. Также необходимо ознакомить нас с возможностями программы" – не зная возможностей программы, заказчик сразу заводит речь о доработках. Консультант в таком случае должен в первую очередь узнать у представителей предприятия, какие задачи управления и учета нужно решать. И уже после этого думать, как решить их типовыми средствами ERP и нужны ли вообще доработки.

Решать проблему в установках на подход к внедрению нужно подготовкой и привлечением на проект грамотных консультантов, понимающих концепцию и знающих возможности ERP. В ходе проекта необходимо разрабатывать прикладные материалы по применению программы для решения тех или иных задач. Не допускать ненужных доработок.

Не менее важно работать с руководителями и сотрудниками предприятия. Необходимо разъяснять концепцию и знакомить с возможностями системы с самого начала проекта. Опровергать необоснованные ожидания. Настоятельно и обосновано рекомендовать правильные способы ведения учета и управления, соответствующие методикам, заложенным в систему.

Сложности связанные с культурой организации

В каждой организации существует своя организационная культура. Если это культура правил, регламентов, порядка, то, безусловно, в такой организации внедрение пройдет легче. Если же в организации некоторые правила формально существуют, но управление осуществляется в "ручном режиме", с отступлением от общей модели и сквозных процессов, то внедрить ERP-систему будет не просто сложно – она вообще может не заработать.

Чтобы проект внедрения увенчался успехом, нужно понимать основные принципы и особенности внедрения:

· Руководители предприятия должны понимать, что они хотят получить от новой ERP-системы, ради чего будут уделять много своего времени в ходе проекта, за что готовы заплатить не один миллион рублей. Консультанты должны нечетко сформулированные общие пожелания "повышения управляемости", "единого информационного пространства" и т.п. перевести в конкретные экономические и финансовые понятия.

· Руководители предприятия и руководители бизнес-направлений должны в самом начале проекта понимать концепцию и возможности конкретной внедряемой ERP-системы. Задача консультантов компании, ведущей проект, донести эти знания до руководителей.

· Специалисты исполнителя и сотрудники заказчика должны работать совместно. Не может быть успешного внедрения, если ответственные сотрудники предприятия участвуют в проекте формально, ожидая активных действий со стороны внедренцев, не предпринимая ничего со своей стороны.

· Консультанты исполнителя должны помогать сотрудникам заказчика формулировать требования к системе в виде описания требуемого результата, в терминах предметной области, в терминах управления, экономики, финансов, но не в виде описания требуемых доработок. Формат требований должен быть четким: "нам необходимо получить такие-то результаты, решить такую-то задачу" вместо "нам надо доработать такой-то объект программы".

· Консультанты должны знать возможности программы, чтобы решать поставленные задачи типовыми средствами, а не разрабатывать то, что и так есть в базовом функционале.

· Руководители и сотрудники предприятия должны понимать, что внедрение ERP-системы – это по большей мере консалтинговые работы – работы по программированию составляют лишь малую часть внедрения.

· Прикладные методики, описывающие способы работы с программой для отражения управленческих действий и хозяйственных операций, – неотъемлемый результат внедрения.

· Внедрение ERP-системы – удачное время для проведения ревизии управленческих и учетных методик. В новой системе можно реализовать новые потребности бизнеса и избавится от устаревших и некорректных управленческих и учетных методик.

Да, внедрение ERP-систем – это сложный и долгий процесс. Но если принимать во внимание эти сложности заранее, учитывать накопленный опыт, постоянно развиваться, то впереди ждут интересные проекты, которые обернутся заказчику повышением качества управления предприятием, а исполнителю – новым положительным опытом!

Специалист компании «Кодерлайн»

Игорь Фетисенков