Содержание:
1. Постановка задачи по разработке KPI финансового контура
2. Базовые показатели эффективности для работыруководителей центров ответственности (по видам ЦО)
3. Результаты разработки и внедрения системы KPI вкомпании
1. Постановка задачи по разработке KPI финансового контура
Заказчиком была поставлена цель – разработать KPI финансового контура для включения систему KPI компании.
Заказчиком были обозначены следующие задачи системы KPI финансового контура:
· обеспечить согласованность по целям, ориентацию всех участников производственно-хозяйственной деятельности на общие цели Компании;
· обеспечить механизм декомпозиции целей проекта, поставленных собственниками, до всех значимых центров ответственности;
· обеспечить механизм, позволяющий представлять цели в формате общепринятых финансово-экономических показателей;
· обеспечить механизм контроля достижения целей центрами ответственности компании.
В данной статье мы рассмотрим, каким образом были реализованы данные задачи.
KPI – Ключевой показатель эффективности
ЦО – Центр Ответственности
ЦЗ – Центр Затрат
ЦД – Центр Доходов
ЦП – Центр Прибыли
ЦИ – Центр Инвестиций
ЦФО1 – Центр Финансовой Ответственности 1-го уровня
ЦФО2 – Центр Финансовой Ответственности 2-го уровня
ДЗ – Дебиторская Задолженность
КЗ – Кредиторская Задолженность
ТМЗ – Товарно-Материальные Запасы
КЦ – Корпоративный Центр
Группа – Группа Компаний
ФОТ – Фонд Оплаты Труда
ОА – Оборотные активы
КО – Краткосрочные обязательства
2. Базовые показатели эффективности для работы руководителей центров ответственности (по видам ЦО)
1. Соответствие показателей и принципов эффективности и финансового здоровья организации
Примечание. «Не входит в мотивационную схему» означает, что показатель является важным с точки зрения планирования и анализа фактического состояния Компании, но не является целевым показателем для одного из центров ответственности. Такие показатели носят справочный/индикативный характер.
2. Классификация центров ответственности компании
Примечание. Традиционно, Центр Финансовой Ответственности не разделяется на уровни (ЦФО1 и ЦФО2). Предложение выделить два уровня ЦФО вызвано тем обстоятельством, что различные ЦФО в рамках Группы могут существенно различаться по значимости своих функций. Например, закупающие подразделения являются ЦФО т.к. определяют финансовые потоки за счет управления условиями контрактации и объемами запасов, но закупающие подразделения не имеют отношения к понятиям ликвидности и финансовой устойчивости, этим занимаются финансовые службы.
3. Соответствие KPI типам центров ответственности компании
4. Выделение ключевых центров ответственности компании
5. Общая методика расчета, назначение и ответственность
6. Пример возможного распределения KPI по Центрам Ответственности компании
Уровень F0
Примечание. Предложение о внесении в систему мотивации Общекорпоративных показателей, влияющих на часть премиального фонда, обусловлено следующими соображениями:
· мотивация подразделений на достижение общекорпоративных целей, а не только своих;
· обеспечение возможности гибкого воздействия на бюджеты подразделений в случае неблагоприятного развития ситуации.
Уровень F1 - КЦ
Уровень F1 – Дивизион/Филиал
Примечание. Коэффициент износа ОС = (Накопленная амортизация/Первоначальная стоимость ОС
Уровень F2 –Филиал/Объект
Примечание. Фондоотдача = Выручка / (Первоначальная стоимость ОС)
3. Результаты разработки и внедрения системы KPI в компании
Система KPI (финансовый контур) удовлетворяет нижеизложенным требованиям и принципам.
KPI финансового контура обеспечивает планирование и анализ деятельности компании, с точки зрения всех ключевых принципов ее эффективности и финансового здоровья, а именно:
· компания создает ценность для потребителей;
· компания генерирует поток прибыли, обеспечивающий чистый денежный поток предприятия в среднесрочной и долгосрочной перспективе;
· компания эффективно управляет своим оборотным капиталом;
· компания обладает устойчивостью во времени (в том числе финансовой устойчивостью и ликвидностью);
· компания создает ценность для акционеров;
KPI финансового контура содержит набор показателей, позволяющий осуществлять максимально полный анализ планового и фактического состояния компании, а именно, осуществлять анализ:
· прибыльности;
· оборачиваемости и оборотного капитала;
· ликвидности;
· финансовой устойчивости;
· рентабельности;
· структуры.
KPI финансового контура является частью системы планирования, учета и контроля, соответствует указанным системам по степени детализации, аналитике, периодичности, горизонту, центрам ответственности компании.
KPI финансового контура корректно декомпозированы и сбалансированы. Сбалансированность KPI реализована в:
· экономически корректной взаимосвязи ВСЕХ показателей на ЛЮБОМ уровне декомпозиции;
· возможности оценки любого принимаемого решения, через его влияние на все показатели деятельности организации.
Такая сбалансированность достигается за счет объединения финансово-экономической модели бизнеса, системы KPI компании, бюджетного процесса в единую систему управления.
Декомпозиция KPI финансового контура осуществляться до следующих уровней:
KPI финансового контура является основой для мотивационной схемы компании (выходит за рамки описываемого проекта)
Для каждого KPI были определены:
· центр ответственности компании;
· ответственный за установление целевого значения;
· ответственный за определение фактического исполнения;
· условия исполнения/не исполнения показателя;
· источник информации и формула расчета/ (способ задания) планового значения показателя;
· источник информации и формула расчета фактического значения показателя;
· периодичность задания и сбора факта;
· обстоятельства и ограничения применения (если необходимо);
· условия премирования (выходит за рамки проекта).
Для большей ориентации деятельности центров ответственности на общий результат было предложено и реализовано наряду с индивидуальными показателями включение в систему KPI компании показатели коллективной ответственности (Общекорпоративные, дивизиональные, филиальные).
Для обеспечения достижимости поставленных целей и обеспечения напряженности планов формирование целевых KPI было реализовано в соответствии с принципом встречного планирования (см. схему ниже).
Схема системы KPI компании в соответствии с принципом встречного планирования
Комментарии к схеме:
Шаг 1 - Целеполагание. На этом шаге осуществляется формирование и согласование KPI уровня F0 (KPI F0) руководством Группы (Акционеры, Генеральный Директор, Финансовый Директор, Директора Дивизионов).
Шаг 2 - Декомпозиция. Осуществляется декомпозиция KPI F0 на уровень Директоров КЦ и Директоров филиалов, до KPI F1.
Шаг 3 - Бюджетирование. На шаге Бюджетирование осуществляется формирование бюджетов по всем Центрам ответственности компании Группы. В соответствии с пониманием текущей ситуации на местах, текущими и потенциальными договорами, необходимостью проведения плановых мероприятий, с учетом целей, сформированных в виде KPI F0, F1 осуществляется процесс бюджетирования по принципу «снизу-вверх» и «сверху-вниз». В процессе бюджетирования осуществляется стыковка целей и возможностей центров ответственности по достижению целевых KPI верхнего уровня. В результате формируются KPI F2, которые после консолидации бюджетов образуют KPI F0’ и F1’.
Шаг 4 - Согласование. На этом шаге осуществляется согласование KPI F0, F1 («сверху-вниз») с KPI F0’, F1’ («снизу-вверх»). В идеале KPI F0, F1 должны совпадать с KPI F0’, F1’, на практике целевые KPI могут оказаться недостижимыми для Центров ответственности компании любого уровня. В зависимости от причин и величин расхождения KPI «сверху-вниз» и «снизу-вверх» может осуществляться корректировка целей внутри филиалов и дивизионов, или даже корректировка целей Группы. Корректировка целей осуществляется до тех пор, пока KPI F0’, F1’, F2 не будут окончательно утверждены.
Шаг 5 – Мотивационная схема. После утверждения KPI F0’, F1’, F2, они принимаются к исполнению и включаются в мотивационную схему Группы.
Специалист компании «Кодерлайн»
Александр Черненко
